O que é benchmarking
O benchmarking é a comparação sistemática do seu desempenho e dos seus métodos com os de uma referência, interna ou externa, para descobrir onde existe diferença (o gap) e o que a referência faz de diferente para chegar lá. O objetivo não é copiar números: é entender a prática por trás do resultado e adaptá-la ao seu processo.
O termo ganhou forma de método com Robert Camp, que o descreveu como a busca das melhores práticas que levam a um desempenho superior. Na fábrica, serve para responder perguntas concretas: nosso tempo de troca é bom? Nosso refugo está alto para este tipo de processo? Quem faz melhor, e como?
Mapa visual do benchmarking
O mapa resume os tipos, as etapas e o cálculo do gap com o mesmo exemplo deste artigo.
Os 4 tipos de benchmarking
| Tipo | Compara com | Vantagem | Limite |
|---|---|---|---|
| Interno | Outra linha, turno ou planta da própria empresa | Dados fáceis de obter e confiáveis | Não mostra o que existe fora da empresa |
| Competitivo | Concorrente direto | Mostra o padrão do mercado | Dados difíceis e nem sempre comparáveis |
| Funcional | Empresa de outro setor que faz bem a mesma função | Traz ideias novas, sem conflito de concorrência | Exige adaptar a prática ao seu contexto |
| Genérico | Qualquer organização com um processo equivalente | Amplia a visão sobre o processo | Maior esforço de pesquisa e tradução |
Para começar, o interno costuma ser o mais rentável: se a linha 2 troca de ferramenta em 18 minutos e a linha 1 em 45, a resposta já está dentro da fábrica. Os demais entram quando o melhor interno ainda está longe do que o mercado faz.
As 6 etapas do benchmarking
- Escolha o que comparar. Parta de um problema ou de uma meta, normalmente ligada ao desdobramento da estratégia. Um processo por vez.
- Defina o indicador e a regra de cálculo. Sem a mesma definição dos dois lados, a comparação não vale.
- Escolha a referência. Interna, concorrente, outro setor ou literatura técnica.
- Colete os dados e a prática. Número sozinho não ensina; observe o método, a organização do posto e os recursos.
- Calcule o gap e explique a causa. Veja a próxima seção.
- Fixe metas, aja e monitore. Transforme o gap em plano de ação (por exemplo, um 5W2H) e acompanhe o indicador até fechar a diferença.
Como calcular o gap de desempenho
Gap = valor da referência − seu valor | Gap relativo (%) = |gap| ÷ valor da referência × 100
O sinal depende do indicador. Em OEE e entrega no prazo, quanto maior, melhor; em tempo de troca e refugo, quanto menor, melhor. Por isso registre sempre a unidade e o sentido da melhoria ao lado do gap.
Exemplo: prensa comparada com a melhor linha da planta
Exemplo fictício. Uma planta tem duas linhas de estampagem de produto equivalente. A linha 1 é a nossa; a linha 2 é a referência interna. O conjunto de indicadores usa a mesma definição nas duas.
| Indicador | Linha 1 | Referência | Gap | Gap relativo |
|---|---|---|---|---|
| OEE | 62% | 75% | 13 p.p. | 17,3% |
| Tempo de troca (setup) | 45 min | 18 min | 27 min | 150% |
| Refugo | 3,2% | 1,5% | 1,7 p.p. | 113,3% |
| Entrega no prazo | 88% | 96% | 8 p.p. | 8,3% |
| Giro de estoque | 6 por ano | 9 por ano | 3 voltas | 33,3% |
O maior gap relativo está no setup: 27 minutos a mais por troca. Com 6 trocas por dia, a linha 1 perde 6 × 27 = 162 minutos por dia (2,7 horas) que a referência não perde. Isso explica boa parte do OEE de 62% e do atraso nas entregas.
O passo seguinte é observar como a linha 2 faz a troca: ferramentas pré-posicionadas, ajustes por gabarito, tarefas externas feitas com a máquina rodando. Esse é o roteiro do SMED. Meta realista de seis meses: fechar metade do gap, levando a troca de 45 para 45 − 27 ÷ 2 = 31,5 minutos, e depois reavaliar.
Como escolher a referência e o indicador
- Compare o que é comparável: mesmo produto ou processo, mesmo critério de medição, mesmo período. O OEE de uma empresa que não conta paradas pequenas não se compara ao seu.
- Escolha poucos indicadores: três a cinco bastam para uma primeira rodada.
- Priorize pelo impacto: o maior gap relativo nem sempre é o que mais custa; pese pelo efeito no cliente e no custo.
- Alinhe com o painel de gestão: se o indicador está no Balanced Scorecard, o resultado do benchmarking alimenta a meta.
- Combine regras de sigilo ao trocar dados com outras empresas e evite informações sensíveis de preço e clientes.
Erros comuns
- Copiar o número e não a prática. Meta igual à da referência, sem mudar o método, vira cobrança sem plano.
- Comparar definições diferentes de refugo, OEE ou entrega no prazo.
- Escolher só referências muito distantes e desmotivar a equipe; use também uma referência intermediária.
- Fazer uma vez só. O benchmarking é recorrente: a referência também melhora.
- Ignorar a cultura e o contexto: uma prática que funciona com certo tipo de produto ou equipe pode exigir adaptação.
- Parar no diagnóstico sem responsável, prazo nem acompanhamento.
Perguntas frequentes
O que é benchmarking?
É comparar seus indicadores e métodos com os de uma referência para medir o gap e aprender a prática que gera o melhor resultado.
Quais são os tipos de benchmarking?
Interno, competitivo, funcional e genérico, conforme a referência: outra área da empresa, concorrente, empresa de outro setor ou qualquer organização com processo equivalente.
Quais são as etapas do benchmarking?
Escolher o que comparar, definir o indicador, escolher a referência, coletar dados e prática, calcular o gap e fixar metas com plano de ação e monitoramento.
Como calcular o gap de desempenho?
Gap = valor da referência menos o seu valor. O gap relativo divide o gap absoluto pelo valor da referência. No exemplo, 45 − 18 = 27 minutos, ou 150%.
Benchmarking é o mesmo que copiar o concorrente?
Não. Copiar o número ignora o contexto. O benchmarking busca entender a prática que explica o resultado e adaptá-la ao seu processo.
Com que frequência repetir o benchmarking?
Em geral uma vez por ano ou a cada revisão de metas, e sempre que o processo mudar de forma relevante.
Fontes
- CAMP, R. C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. ASQC Quality Press, 1989.
- KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, 1996.
- SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas.
Para estudar mais: fontes e links confiáveis
Guarde este endereço: o Manufatura Enxuta é a sua escola de manufatura enxuta. Volte sempre que precisar estudar, com artigo completo, mapa visual e fontes confiáveis. Siga uma das trilhas de estudo ou consulte o glossário A–Z.
Quer menos quebras e mais disponibilidade?
Baixe o e-book gratuito sobre indicadores de desempenho e acompanhe as perdas da manutenção.
Baixar e-book
Sobre o autor
Especialista em Lean Manufacturing e Gestão Comportamental
Mais de 20 anos de indústria automotiva e metalmecânica (GM e Dana), especialista em Lean Manufacturing desde 2006. Instrutor e mentor do SENAI no programa Brasil Mais Produtivo, com consultorias, treinamentos e auditorias em mais de 50 empresas, unindo qualidade, produtividade e desenvolvimento de pessoas.
